Analiza mikrookolja, ki se navezuje na notranje okolje podjetja, zajema:

• kupce podjetja,
• dobavitelje,
• posrednike,
• zaposlene,
• tehnologijo.

Analiza makro-okolja zajema:

• Demografsko okolje: Ljudje sestavljajo trge, zato morajo tržniki proučevati prebivalstvo. Pri tem je potrebno spremljati starostno sestavo prebivalstva, naraščanje števila prebivalstva, izobrazbene skupine, vzorce gospodinjstva, značilnosti posameznih območij, etično sestavo itd.
• Gospodarsko okolje: Poleg ljudi je za tržnike pomembna tudi kupna moč. V gospodarskem okolju se proučuje: porazdelitev dohodka, stopnjo brezposelnost, stopnjo inflacije, stanje prihrankov, dolgov in dosegljivost posojil ter vzorce porabe.
• Naravno okolje: Predpisi glede skrbi naravnega okolja vplivajo na številne panoge. Tržniki morajo spremljati trende v naravnem okolju, kot na primer: pomanjkanje surovin, gibanje stroškov za energijo, pritiski proti onesnaževanju, vloga vlade in novi predpisi.
• Tehnološko okolje: Tehnologija vpliva na življenje ljudi. Podjetja morajo spremljati razvoj novih tehnologij in se spremenjenim razmeram prilagajati. Naloga tržnikov je, da spremljajo tehnološke trende, kot na primer: hitrost sprememb, inovacijske možnosti, razlike v obsegu za raziskave in razvoj ter vladni nadzor nad tehnološkimi spremembami. 
• Politično-pravno okolje: V podjetju morajo posvečati pozornost zakonodaji, zlasti zakonom, ki urejajo poslovanje. Številni zakoni namreč ustvarjajo za podjetja priložnosti.
• Družbeno-kulturno okolje: Družba s prenašanjem vrednot, norm, meril in prepričanj vpliva na obnašanje posameznikov. Tržnike zlasti zanima trajnost najbolj temeljnih vrednot, obstoj subkultur in spreminjanje vrednot skozi čas. 

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Konkurenčnost panoge ugotavljamo na podlagi petih silnic:

1. Vstopanje novih konkurentov v panogo: vstopne ovire, ekonomije obsega, know-how, dostop do distribucijskih kanalov, intelektualna lastnina, politika države, dostop do proizvodnih sredstev, moč blagovnih znamk itd.

2. Nevarnost zamenjave proizvodov oz. storitev (substituti): stroški zamenjave proizvodov oz. storitev, stroški zamenjave dobaviteljev, zvestoba porabnikov, cene substitutov itd.

3. Pogajalska moč kupcev: število kupcev, velikost naročil, razlike med konkurenti, cenovna elastičnost, stroški zamenjave ponudnika, število substitutov, moč blagovne znamke, znanje kupcev itd.

4. Pogajalska moč dobaviteljev: število dobaviteljev, velikost dobaviteljev, stroški zamenjave dobavitelja, lastnosti izdelka oz. storitve, dostopnost substitutov, različne možnosti inputov itd.

5. Tekmovalnost med obstoječimi konkurenti v panogi: število konkurentov, tržni deleži posameznih konkurentov, raznolikost konkurentov, razlike v kakovosti, zvestoba kupcev, stroški menjave proizvoda, stroški izstopa iz panoge, stopnja rasti panoge, fiksni stroški, nasičenost panoge itd. 

Teh pet silnic vpliva na strukturo panoge in s tem na privlačnost za vstop v panogo.

• Širšo konkurenco: Širšo konkurenco predstavljajo vsi ponudniki na trgu, ki zadovoljujejo isto potrebo.
• Ožjo konkurenco: Ožjo konkurenco predstavljajo ponudniki znotraj istega segmenta (npr. ponudnik vode na trgu pijač, ponudniki gorskih koles na trgu koles itd.)

Stopnjo tekmovalnosti v določeni panogi določajo:

• Število podjetij v panogi: večje kot je število podjetij v panogi, večja je stopnja tekmovalnosti. Vsa podjetja se namreč borijo za iste kupce in vire. V primeru, da so tržni deleži izenačeni, je tekmovalnost še večja.
• Velikost deležev: Če ima podjetje v panogi možnost povečati svoj tržni delež, se tekmovalnost še poveča.
• Stopnja rasti panoge: počasnejša kot je rast panoge, večja je tekmovalnost med podjetji, saj se borijo za enako število kupcev.
• Višina fiksnih stroškov: v primeru visokih fiksnih stroškov, morajo podjetja prodati čim več proizvodov, da znižajo stroške na enoto. Slednje povečuje tekmovalnost v panogi.
• Stroški zalog in trajnost izdelkov: Če so stroški zalog visoki, je v interesu podjetij, da čim prej prodajo proizvode. Enako velja glede pokvarljivosti izdelkov. Želja po čim hitrejši prodaji izdelkov pa vodi k večji tekmovalnosti.
• Stopnja diferenciacije: Če je stopnja diferenciacije nizka, kar pomeni da so proizvodi podobni, se podjetja toliko bolj borijo za obstoječe kupce.
• Stroški menjave proizvoda: Če kupci lahko z lahkoto in nizkimi stroški menjajo ponudnika, se tekmovalnost poveča, saj se vsi borijo za obstoječe kupce.
• Izstopne ovire: večje kot so izstopne ovire, večja je tekmovalnost med podjetji, saj ne glede na tržne razmere, so prisiljeni ostati v panogi.
• Nasičenost panoge: večje kot je število podjetij v panogi, večja sta proizvodnja in ponudba. S časom ponudba preseže povpraševanje in rast panoge se upočasni. Med podjetji se tekmovalnost poveča.

Podjetja najpogosteje tekmujejo med seboj na podlagi:

• cene,
• kakovosti,
• garancija,
• poprodajne storitve,
• celovitost ponudbe,
• distribucijske mreže,
• trženja,
• inovacij na izdelku in/ali poslovnem modelu.

• Ekonomije obsega: V določenih panogah morajo podjetja doseči določeno ekonomijo obsega, kar je za nova podjetja težko.
• Močna pripadnost in lojalnost blagovnim znamkam: Če je v panogi prisotna visoka lojalnost in pripadnost blagovnim znamkah, bo podjetje težko pridobilo kupce.
• Dostop do distribucijskih kanalov: Podjetja, ki so že v panogi lahko imajo že vzpostavljeno dolgoročno sodelovanje z distributerji, zaradi česar je manj verjetno da bodo zamenjali poslovnega partnerja. 
• Intelektualna lastnina: Patenti ščitijo izume v nekaterih panogah, kar oteži drugim podjetjem vstop.
• Nezmožnost dostopa do specializirane tehnologije in sredstev: V nekaterih panogah so potrebna proizvodna sredstva, ki so težko dostopna in draga.
• Obstoj učinkov krivulje izkušenj,
• Obstoj učinkov krivulje učenja,
• Kapitalski vložki: Nekatere panoge zahtevajo visoke in tvegane začetne investicije.
• Zakonodaja: nekatere panoge regulira država zaradi lastnih interesov (npr. železnice). Pogosto se v teh panogah oblikujejo monopoli, zato so vstopne ovire visoke.

Vstop v panogo je lahek v naslednjih primerih:

• moč blagovnih znamk je nizka,
• obstaja lahko dostopna tehnologija,
• začetne investicije so nizke,
• obstaja lahek dostop do distribucijskih kanalov.

Ko podjetje analizira substitute v določeni panogi, mora biti pozorno na:

• cene substitutov,
• stroške zamenjave proizvajalca ali dobavitelja,
• moč blagovnih znamk,
• pripadnost kupcem specifičnim izdelkom.

Kupci imajo pogajalsko moč v naslednjih primerih:

• Obstaja velika koncentracija kupcev, kar pomeni, da je na trgu malo število kupcev z velikim deležem na trgu povpraševanja.
• Malo število kupcev kupi večinski del proizvedenih izdelkov oz. storitev v določeni panogi.
• Kupci imajo možnost, da sami začnejo proizvajati izdelek (npr. vertikalna integracija nazaj, proizvajalec prevzame svojega dobavitelja).
• Distribucija in izdelki morajo ustrezati določenim standardom.
• Kupci so pri nakupih cenovno občutljivi.
• Kupci so popolnoma informirani o povpraševanju, ponudnikih, njihovih stroških in tržnih cenah.

Dobavitelji imajo pogajalsko moč v naslednjih primerih:

• Podjetja v določeni panogi imajo majhen delež v skupni prodaji dobavitelja,
• Obstaja možnost, da dobavitelj oblikuje svoje distribucijske kanale (vertikalna integracija naprej, npr. dobavitelj kupi svojega kupca),
• Obstaja koncentracija dobaviteljev, kar pomeni, da trg obvladuje le nekaj dobaviteljev, ki zadovoljujejo potrebe številnih podjetij,
• Na trgu ni prisotnih substitutov, ki bi lahko nadomestili dobaviteljev proizvod,
• Obstajajo veliki stroški v povezavi z menjavo dobavitelja.

Strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti

S strategijo vodenja v stroškovni učinkovitosti podjetja dosegajo konkurenčne prednosti na podlagi nižjih stroškov poslovanja. Zlasti v zrelih panogah so nižji stroški poslovanja pomembni, saj predstavlja cena izdelka ali storitve pomemben dejavnik v procesu odločanja za nakup. Pri doseganju nižjih stroškov poslovanja je ključna ekonomija obsega (s povečevanjem obsega proizvodnje se stroški na enoto zmanjšujejo).

Strategija diferenciacije

Pri strategiji diferenciacije podjetja razvijejo lasten način ustvarjanja vrednosti za kupca. Z diferenciacijo se podjetje razlikuje od ostalih ponudnikov na trgu in zagotavljajo, da kupci prepoznajo vrednost in so zanjo pripravljeni plačati. Diferenciacija pa je možna le, če trg ni homogen in obstajajo razlike v potrebah, preferencah in zahtevah kupcev.  

Podjetje lahko ustvari razlike na petih področjih:

• Izdelek: oblika, značilnosti, skladnost, delovanje, trajnost, zanesljivost, popravljivost, slog, oblikovanja.
• Storitve: sistem naročanja, dostava, namestitev, izobraževanje kupcev, svetovanje kupcem, vzdrževanje in popravila, druge storitve.
• Osebje: znanje, vljudnost, zbujanje zaupanja, zanesljivost, odzivnost, komunikativnost.
• Tržne poti: pokritje, strokovnost, uspešnost.
• Podoba: simboli, mediji, ozračje, dogodki.

Strategija osredotočanja

Pri strategiji osredotočanja gre za zadovoljevanje potreb in želja ožjega segmenta, ki ga imenujemo tržna niša. Znotraj tržne niše se podjetje lahko odloči za strategijo vodenja v stroškovni učinkovitosti ali strategijo diferenciacije.

Vira:

Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.
Vizjak. A. 2007. Zmagovalci tržnih niš. Perspektive slovenskih podjetij proti globalni konkurenci. Ljubljana: GV Založba.