Planiranje kadrov je kontinuirani proces, ki je del strateškega načrta podjetja. Iz kadrovskega načrta, ki se mora ujemati s poslovno strategijo podjetja, mora biti razvidno, koliko in kakšen kader potrebuje podjetje v prihodnosti, zato moramo pri planiranju zaposlitve v podjetju izhajati iz naslednjih vprašanj:

• Ali ustreza število in strokovnost zaposlenih potrebam obstoječih poslov?
• Ali vsi zaposleni v podjetju optimalno izkoriščajo svoje sposobnosti?
• Ali poznamo prihodne kadrovske potrebe podjetja?
• Kako pridobiti kader, ki bo ustrezal prihodnjim potrebam?

Na podlagi odgovorov na zgornja vprašanja pridobimo oceno obstoječega stanja kadrov v podjetju in potencialni razvoj kadrov v prihodnje. Iz omenjene ocene lahko tvorimo načrt, ki bo opredeljeval kratkoročne, srednjeročne in dolgoročne zaposlitvene potrebe.

Pri načrtovanju kadrov je treba biti pozoren še na fluktuacijo, absentizem, reorganizacijo in upoštevati dejstvo, da je pri planiranju kadrov potrebno biti realen in prožen.

Pri načrtovanju kadrov, kot tudi organiziranju oziroma načrtovanju delovnega plana, je potrebno upoštevati tudi faktorja fluktuacije in absentizma.

Fluktuacija pomeni odhod zaposlenih iz organizacije oziroma podjetja. Za podjetje to pomeni izgubo delavcev zaradi različnih objektivnih ali subjektivnih vzrokov. Objektivni vzroki (zaposlitev za določen čas, upokojitev, …) so tisti, ki jih lahko v naprej planiramo in na ta način kadrovsko luknjo ustrezno ter dovolj hitro zapolnimo. Ko gre za subjektivne vzroke (nezadovoljstvo v podjetju, nizka plača, medsebojni odnosi, …), pa fluktuacije ne moremo planirati, zato moramo imeti  v podjetju dobro organizirane kadre, da takšne situacije ne spremenijo poteka dela v organizaciji.

Absentizem pomeni odsotnost z dela. Med absentizme štejemo različne izostanke, zamude, izhode in druge odsotnosti, ko naj bi posameznik delal, pa ga ni na delovnem mestu. Ko obravnavamo absentizem, običajno opredeljujemo vzroke, vrste in obseg absentizma. Vzroki so lahko objektivni (nanje nimamo vpila) ali subjektivni (psihični in socialni), na katere navadno lahko vplivamo, in sicer tako, da najdemo pravi razlog absentizma in ga poskušamo odpraviti. Pomemben je tudi obseg absentizma. Tega lahko preverjamo tako, da primerjamo med seboj izostanke z delovnega mesta, in sicer po mesecih ali letih.

Za zbiranje informacij o kadrih uporabljamo različne metode in postopke. Med najpomembnejše metode spadajo: prijava kandidata (prijavni obrazec, življenjepis in dokazila ter dokumenti), intervju, testiranje, priporočila in zdravstveni pregled. Pri zbiranju podatkov se lahko odločimo zgolj za eno metodo, lahko pa jih uporabimo več.

Iz prijavnega obrazca izvemo o kandidatu zgolj formalne informacije, kot so: ime in priimek, datum rojstva, naslov prebivanja, zakonski stan, končana šola. Sicer pa lahko iz prijavnega obrazca pridobimo tudi bolj strokovne podatke, kot so: strokovna izobrazba (kje, kdaj, pri kom), delovne izkušnje (kje, koliko). V prijavnem obrazcu od kandidata zahtevamo toliko podatkov, da lahko sklepamo ali je kandidat primeren za delo, za katerega se je prijavil. Seveda so pridobljeni podatki uporabni zgolj, če so iskreni. Od kandidatov moramo zahtevati tudi potrdila in dokazila, da se zavarujemo pred neresničnimi podatki. Podobne podatke kot iz prijavnega obrazca pridobimo tudi iz življenjepisa, le da so ti tu predstavljeni natančneje, ampak po vsej verjetnosti so podani tudi bolj subjektivno.

Z intervjujem lahko pridemo do mnogih, a ne vseh podatkov, ki jih potrebujemo pri izbiri kandidatov. Pri intervjuju oziroma pogovoru je pomembno, da se nanj pripravimo. Pripraviti moramo tako sebe kot tudi vprašanja, predvsem pa si moramo jasno začrtati cilje, ki jih želimo v intervjuju doseči. Izogibajte se vprašanjem, ki vsiljujejo odgovore (npr. Ali ne, da se želite zaposliti pri nas), odgovore si skrbno zapisujete in kasneje na podlagi analize odgovorov izdelajte tudi sklep, ki vam bo pomagal pri izbiri kandidata. Ker pri intervjuju navežemo osebni stik, moramo poskrbeti tudi za sproščenost kandidata. To ponavadi dosežemo s kakšnim neformalnim vprašanjem, ponujeno kavo, itd.

S testi lahko preverimo kandidatove konkretne zmožnosti, in sicer s konkretno ali eksperimentalno situacijo. V prvem primeru kandidatu zaupamo konkretno nalogo, ki jo mora opraviti. Naloga naj ne bo iz okvira nalog, za katere kandidat kandidira, saj bomo tako temeljiteje preverili kandidatove spretnosti in zmožnosti. Testiranje v eksperimentalni situaciji pa poteka tako, da si izmislimo naloge, ki po teoretičnih predpostavkah zahtevajo enake zmožnosti kot tiste, ki jih bo kandidat opravljal. Na podlagi reakcij in rešitev lahko sklepamo, ali ima kandidat določene zmožnosti, ki bi jih lahko uporabil pri konkretnem delu ali ne. Eksperimentalno testiranje je po navadi zaradi zapletenosti postopka prepuščeno strokovnjakom.

Informacije o kandidatu lahko črpamo tudi iz priporočil. Te lahko pridobimo od oseb, ki kandidata poznajo ali, od organizacije v katerih, je kandidat delal oziroma študiral. Zanesljivost podatkov je večja, če osebno poznamo človeka, ki daje priporočila. Seveda je dobro, da si ustvarimo nekakšno zdravstveno sliko kandidata. Že na prvi pogled se vidi, ali je kandidat v dobri telesni kondiciji, zdrav in sposoben dela. Za podrobnejše zdravstvene informacije o kandidatu pa ga moramo  poslati k zdravniku.

Ko iščemo kandidata za opravljanje določenega dela, moramo obvestiti čim več tistih, ki bi lahko postali potencialni zaposleni in ustrezajo našim pogojem. To lahko dosežemo z oglaševanjem prostega delovnega mesta, katerega namen je pridobiti vse zainteresirane ustrezne kandidate in tako zagotoviti temelj, nabor kandidatov, iz katerega lahko izberemo najustreznejšega kandidata za naše delo. Pri tovrstnem iskanju ciljnih kadrov moramo najprej identificirati ciljno skupino oglasa, določiti medije, kjer bomo kandidate iskali in ustrezno oblikovati sporočilo.

Če potrebujemo delovno silo za operativno raven dela, moramo iskati lokalne kandidate, tiste, ki stanujejo v bližini delovnega mesta in ne bodo za pot na delo in z dela porabili več kot eno uro dnevno. Za delovna mesta, za katera ni potrebno, da se izvajajo na sedežu podjetja ali pa se na podjetju opravljajo le nekajkrat na teden, lahko delovni kader iščemo tudi širše. Če bi radi zaposlili strokovnjaka, kakršnih v Sloveniji primanjkuje, potem je potrebno zaposlene iskati tudi izven državnih meja.

Skladen s ciljno skupino iskanega kadra naj bo tudi način iskanja zaposlenih. To pomeni, da moram pri iskanju lokalnega delavca zapolniti predvsem lokalni oglasni prostor. To so lahko lokalni časopisi, oglasne deske, lokalne televizije, plakati in letaki na lokacijah, kjer se ustrezna publika najverjetneje nahaja (šole, fakultete) in seveda delovni centri kot so Zavod za zaposlovanje in privatne organizacije za posredovanje zaposlitve. Ne smemo seveda pozabiti dveh bistvenih načinov iskanja novega kadra; prvi je seveda internet in oglaševanje ter tudi iskanje ustreznih kadrov s pomočjo tega virtualnega medija. Spletni oglas lahko objavimo na spletni strani podjetja, na Facebook profilu podjetja ali pa pobrskamo za ustreznimi kandidati po spletnih straneh oglaševalskih agencij. Drugi in tudi najstarejši način iskanja novih zaposlenih pa je širjenje povpraševanja med znanci in prijatelji.

Izmed klasičnih oblik pridobivanja in privabljanja novih kadrov v podjetje prevladuje uvajanje mladih v delo, sodelovanje s šolami in fakultetami, oblikovanje lastne mreže pridobivanja kadrov, spodbujanje zaposlenih, da pridobijo nove zaposlene in štipendiranje. Sicer pa lahko za prihod dobrih kadrov v podjetje največ naredimo sami.

Če nove zaposlitve iščemo z oglasnim sporočilom, je zelo pomembno, kako tega spišemo. Oglas za delo naj jasno opredeljuje pogoje, ki jih mora kandidat izpolnjevati in naloge, ki jih bo potrebno izvajati na delovnem mestu. S tem v najboljši meri poskrbimo, da se na oglas odzovejo zgolj tisti potencialni sodelavci, ki ustrezajo našemu delovnemu profilu. Poleg tega je potrebno oglas tudi primerno vsebinsko dopolniti in navesti ugodnosti, ki jih delovno mesto prinaša (plača, nagrade, možnost izobraževanja, možnost napredovanja, prijazno delovno okolje, …). Vsebina naj bo preprosta, jasna, kratka in brez neresničnih obljub, ugodnosti pa naj bodo racionalno opredeljene.

Nekaj nasvetov:

• Naslov naj bo skrbno izbran, da pritegne pozornost kandidatov.
• Prvih nekaj vrstic mora biti zanimivih, da pritegnejo in aktivno prodajajo delovno mesto.
• Stavki naj bodo kratki in osredotočeni na bistvo ter posredujejo dovolj informacij, da pritegnejo bralca, hkrati pa oglas ne sme biti zasičen s podatki.
• V oglasu se izogibajte besed, ki so težko razumljive.
• Pri vsebini upoštevajte vse podatke, ki so potrebni za predstavitev delovnega mesta.
• Pri pravnem vidiku upoštevajte zakonske in druge predpise s področja zaposlovanja.
• Oglas naj bo grafično in vizualno estetsko oblikovan, tako da bo bralca navdušil.
• Pazite, da bo besedilo skrbno jezikovno oblikovano.
• Večjo udarnost oglasa lahko dosežete z velikostjo oglasa, njegovo objavo na neobičajnih straneh, nenavadno grafično podobo, …

Prvič: Delovno mesto – Naziv

Naziv prostega delovnega mesta in opis glavnih nalog ter vloge delovnega mesta v organizaciji morajo biti podani pravilno. Dodane so informacije, ki so ključne za potencialnega kandidata, vključno z dolžino delovnega časa (polni, polovični ...) in številom prostih delovnih mest. Omenjena mora biti tudi vsaj okvirna vrednost plače.

Drugič: Kaj je privlačnega v zvezi z delovnim mestom v okviru vloge, ki jo ima v podjetju

Potencialni kandidati želijo vedeti, komu bodo v okviru delovnega mesta odgovarjali. Hkrati že skušajo določiti, ali vloga, ki jo ima delovno mesto v okviru organizacije, omogoča osebno zadovoljstvo, daje priložnost za nadgrajevanje izkušenj in/ali ustreza njihovim kariernim željam.

Tretjič: Ključne značilnosti kandidatov, ki jih predvideva podjetje za to delovno mesto

Izberite približno 3 ali 4 kriterije za izbor, ki zrcalijo bistvene značilnosti, ki jih zahtevate za to delovno mesto. Ti podatki bodo že sami po sebi sprožili proces selekcije, saj bodo kandidati sami proučili vrsto in stopnjo zahtevanih sposobnosti. Kriteriji so lahko bolj omejeni ali obsežnejši, odvisno od deleža razpoložljivih kandidatov na trgu dela z izbranega področja in želene velikosti zahtevane baze kandidatov.

Četrtič: O podjetju in/ali organizacijski enoti

Perspektivne kandidate zanima usmeritev podjetja ali organizacijske enote, zato je zelo koristno, če navedete ključne dosežke, uspehe in strateške usmeritve podjetja. Stavek ali dva o tem je vedno zelo priporočljiv.

Petič: Naslov za dodatne informacije in zadnji rok prijave na oglas

Če ima potencialni kandidat še vedno vprašanja v zvezi z delovnim mestom, je priporočljivo navesti, kje lahko dobi dodatne informacije o razpisanem prostem delovnem mestu, in priskrbeti naslov osebe, ki bo posredovala dodatna pojasnila. Ravno tako mora biti naveden skrajni rok za oddajo prijave, da bo imel kandidat dovolj časa za zbiranje potrebnih informacij, zahtevane dokumentacije in pripravo na morebiten razgovor.

Vir: Mojedelo.com (URL: http://www.mojedelo.com)

Pri izbiri novih sodelavcev je najpomembneje, da zelo dobro opredelimo ključna znanja in druge zmožnosti, ki jih pričakujemo od novih uslužbencev. Pred začetkom iskanja novega kadra je potrebno natančno določiti, kaj bo novi sodelavec delal in kakšno znanje, sposobnosti in osebne lastnosti bo za to delo potreboval. Vse bolj se uveljavlja miselnost, da zaposlovanje najpametnejših, ni vedno najučinkovitejše, temveč je pomembna tudi skladnost vrednot posameznika z vrednotami podjetja, saj se tako novi zaposleni veliko lažje prilagodi organizacijski kulturi in hitro postane uspešen.

Kot rečeno, je najprej potrebno opredeliti zahteve podjetja, potem pa na podlagi ustreznih metod izbrati najustreznejšega novega kandidata. Najprimerneje je narediti nekakšen pre(do)gled dela oziroma delovnega mesta. V okviru tega nas zanimajo predvsem naloge, odgovornosti, pristojnosti (o čem lahko zaposleni samostojno odloča), sredstva in pripomočki za delo, delovne razmere in telesne aktivnosti, ki so za opravljanje dela potrebne. S pomočjo teh podatkov spoznamo značilnosti dela, ki jih predstavlja novo delovno mesto. Nato moramo narediti še analizo delavca in tako ugotoviti značilnosti, ki jih delavec potrebuje, da bo ustrezal delovnemu mestu oziroma da bo zanj najprimernejši. Pri delavcu tako ocenimo strokovno usposobljenost (stopnja in smer izobrazbe ter delovne izkušnje), funkcionalna znanja (to so lahko formalna ali neformalna znanja, ki se potrebujejo za opravljanje dela – znanje tujih jezikov, računalniška pismenost), druge spretnosti (pogajalske spretnosti, natančnost, hitrost) in psihofizične lastnosti (prijaznost, ustvarjalnost, iznajdljivost, vzdržljivost, fizična moč).

Na podlagi pridobljenih informacij o delovnem mestu in o želenem profilu sodelavca naredimo izbor potencialnih sodelavcev in izmed teh, s pomočjo pripomočkov za izbor sodelavcev (intervju, pogovor, test), izberemo najustreznejšega kandidata.

Raziskave kažejo, da največ veljavnih informacij o kandidatu pridobimo pri strukturiranem intervjuju, sledijo preizkusi psihofizičnih sposobnosti in preizkusi znanja oziroma spretnosti. Tudi v praksi se pri izbiri novih kadrov v podjetje najpogosteje uporablja intervju.

Prve in najosnovnejše informacije o kandidatu pridobimo iz prijavnega obrazca oziroma iz prijave. Tu kandidatni podajo osnovne osebnostne podatke, informacije o izobrazbi ter druge formalne in neformalne spretnosti. Ponavadi se k prijavam priložijo tudi ustrezna dokazila (spričevalo, certifikat o opravljenem dodatnem izobraževanju, zdravniško potrdilo) in priporočila (profesorjev, organizacij in prejšnjih delodajalcev), ki dajo prijavi nekakšno težo ter jamstvo. Nekoliko več lahko izvemo iz življenjepisov, saj tu kandidat razkrije osebnostne lastnosti in znanja, ki jih sicer od njega ne zahtevamo.

Najbolj objektivna in standardizirana oblika pridobivanja informacij in znanja o posameznikih so testi. Osnovni nameni testiranja so, da kar se da natančno opredelijo osebnostne in delovne lastnosti kandidatov, pripomorejo k oblikovanju celotne kandidatove podobe, so zanesljivi,  kar  pomeni,  da  pri  ponovni  uporabi  na  istih  osebah in v enakih okoliščinah dajo enake rezultate in so veljavni, kar pomeni, da z njim merimo tisto, kar dejansko tudi želimo.

Prednosti in slabosti testov

Pri pridobivanju kadrov je zaposlitveni intervju še vedno ena izmed najpogosteje uporabljenih metod, in sicer zato, ker je dokaj priročen in ker je sama izvedba precej enostavna in omogoča neposreden stik s kandidatom za prosto delovno mesto.

To so sicer prednosti intervjuja, ki pa nas pogosto zavedejo. Ker menimo, da je metoda zelo enostavna, se nanjo ne pripravimo pravilno. Prav tako intervjuje pogosto izvajajo osebe, ki nimajo osnovnega znanja o njihovi strokovni izpeljavi. Zato bodite pri uporabi te metode izredno previdni, saj vas napake lahko stanejo veliko. Da ne bi zašli v navaden pogovor, sledimo postopku intervjuja, ki se deli na tri temeljne faze.

1. Vsebinska in organizacijska priprava

• Pri vsebinski pripravi se mora spraševalec natančno seznaniti z opisom delovnega mesta, predvsem pa z lastnostmi, ki naj bi jih kandidat imel.
• Pregledati in analizirati mora potrebne podatke, ki o kandidatu obstajajo.
• Določiti mora potrebne kazalce posameznih lastnosti pri kandidatih. Kazalci naj bodo oblikovani tako, da je mogoče posamezne lastnosti kandidatov številčno izraziti oz. oceniti. Kazalce se nato vključi v vprašanja.
• Spraševalec mora vprašanja v vprašalnik razvrstiti tako, da bo pogovor čim lažje in čim učinkoviteje potekal.
• Spraševalec mora predvideti, kaj bi lahko kandidata zanimalo in pripraviti pravilne odgovore.
• Pri organizacijski pripravi pa je potrebno določiti čas intervjuja, zagotoviti udobno in mirno okolje ter sestaviti vprašalnik, ki bo omogočal zapisovanje pogovora.

2. Izvedba

• Spraševalec z nasmehom pride do kandidata, ga pozdravi in se predstavi. Predstaviti je potrebno namen intervjuja. Pomembno je pravilno vodenje intervjuja, da na zastavljena odprta vprašanja dobimo komentar in odgovor. Če želite uspešno voditi intervju, se držite naslednjih nasvetov:
• Spraševalec mora posvetiti pozornost svoji in kandidatovi neverbalni komunikaciji.
• Kandidat naj čim več govori. Razmerje med besedami kandidata in spraševalca naj bi bilo nekje 70:30.
• Intervju naj bo vsaj delno strukturiran, tako lažje primerjamo med kandidati.
• Med samim pogovorom se še ne odločamo o kandidatu. To storimo kasneje pri pregledovanju zapisanih podatkov in primerjanju kandidatov med sabo. Med pogovorom mu pritrjujemo, izražamo razumevanje za stvari, ki jih pripoveduje, sproščeno govorimo, smo nagnjeni nazaj, izogibamo se nestrinjanju ali izražanju svojega mnenja, poskusimo z molkom, da kandidat začuti, da naj še podrobneje razloži itd.
• Pogovor naj bo formalen, a hkrati prijateljski. Na tak način se bo kandidat bolj sprostil in bomo od njega več izvedeli.
• Vprašanja, ki jih postavljamo, naj bodo pozitivno formulirana in naj kažejo prijateljsko naravnanost.
• Odgovore si sproti zapisujemo v vnaprej pripravljene obrazce.
• Po končanem intervjuju kandidatu povemo, kaj so naslednji koraki.

3. Analiza

Po končanem intervjuju sledi analiza poteka, vsebine in rezultatov razgovora, predlaga se ukrepe in poda odločitve. Pri tem se lahko uporabi obrazec – poročilo, ki pripomore k objektivnosti v ocenjevanju kandidatov.

Vir: Poslovnisvet.si (URL: http://poslovnisvet.si)

Potem, ko zaposlimo novega sodelavca, ga moramo ustrezno pripraviti na delo v podjetju. Ne glede na to, kakšna je raven njegovega znanja in drugih zmožnosti, vsak potrebuje določen čas, da spozna novo okolje in delo ter se nanju privadi. Čas trajanja in načini uvajanja so različni in jih podjetja praviloma prilagodijo značilnostim dela, ki ga zaposleni upravlja, pa tudi temu, ali gre za pripravnika ali izkušenega sodelavca.

Uvajanje v delo lahko traja različno dolgo. Za nekatera dela ali v nekaterih podjetjih znaša ta doba zgolj teden oziroma mesec dni, drugje tri mesece, ponekod celo šest mesecev ali vse leto. Čas uvajanja je pogojen predvsem z zahtevnostjo dela, zmožnostmi zaposlenega ter dejstvom ali je novozaposleni brez oziroma z delovnimi izkušnjami. Sami uvajalni postopki se med seboj zelo razlikujejo, saj so tudi delovna mesta med seboj zelo različna.

Postopek uvajanja mora biti predpisan, v njem pa določeno, kaj mora mentor posredovati, delavec pa mora na koncu podpisati dokument, v katerem je zabeleženo, s čim vse je bil seznanjen. Mentor je tudi zadolžen za sestavo programa usposabljanja, ki pa vsebuje različne načine pridobivanja znanja, npr. preko računalnika, seminarjev, tečajev, krožkov, sestankov itd. Na uspešnost mentorja pri motiviranju in posredovanju znanja kadrovska služba ne more neposredno vplivati, lahko pa s  šolo vodenja nauči vodje in linijske vodje, da mentorje spodbujajo k čim večji učinkovitosti z uporabo pozitivnega pristopa in čim manj discipliniranja. Poleg prenosa tistega znanja, ki se tiče samih delovnih procesov, se ob takšnem usposabljanju lahko razvije tudi znanje, ki je vezano na sam način uvajanja novo zaposlenih.

Uvajanje na delovno mesto pa ne pomeni samo izobraževanje zaposlenega v najožjem smislu, temveč tudi seznanjanje zaposlenega s podjetjem, sodelavci, zgodovino podjetja, delovnimi navadami, protokolom malice na delovnem mestu, itd.

Običajno proces usposabljanja razdelimo na tri temeljne faze. Najprej ugotavljamo obstoječe potrebe po specifičnih znanjih in spretnostnih v organizaciji ter njihove primanjkljaje. Na tej podlagi oblikujemo cilje in načrt programov usposabljanja, jih uvedemo in seveda ovrednotimo njihovo uspešnost. V večjih organizacijah to počno tako, da v vse tri faze vključijo profesionalce s področja kadrovske dejavnosti, managerje in tudi zunanje svetovalce.

V prvi fazi, ki jo imenujemo tudi faza opazovanja, opišemo delovne naloge, ki jih bo posameznik na delovnem mestu počel, jih identificiramo, poleg tega identificiramo še znanje, sposobnosti in zmožnosti, ki jih bo potreboval, in sicer zato, da bomo lahko določili cilje, iz katerih kasneje tvorimo tudi program usposabljanja. V drugi fazi, lahko ji rečemo tudi faza oblikovanja sistema, določimo metode usposabljanja. Lahko se odločimo za metodo inštruiranja, rotacije, svetovanja ali mentorstva. V tej fazi izdelamo in razvijemo tudi gradivo ter določimo vsebine, ki jih bo posameznik pri usposabljanju potreboval in mu bodo olajšale pot usposabljanja. To je tudi faza, v kateri dejansko izvajamo usposabljanje oziroma izvajamo trening usposabljanja. Tretja faza je faza evalvacije. V tej fazi po izvedenem usposabljanju izmerimo samo uspešnost in učinkovitost usposabljanja. Tako si moramo odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Ali so se zaposleni dejansko naučili delati kaj novega?
• Ali so se naučili delati stvari na boljši način?
• Ali imajo nova znanja zaposlenih pozitiven učinek na delo in podjetje (zmanjšani stroški dela)?
• Kako bi lahko bilo usposabljanje uspešnejše in učinkovitejše?

Na podlagi dobre evalvacije usposabljanja lahko podamo predloge in rešitve za usposabljanje in tako poskušamo še izboljšati delo in uvajanje novih delavcev na delo v podjetju.

Ugotavljanje delavčeve uspešnosti je proces, v katerem pridemo do rezultatov, ki jih potrebujemo za različne namene. Predvsem bi radi ugotovili, kakšna je bila naša izbira. Zanima nas, ali smo za delo izbrali ustreznega človeka, ali delavec napreduje, ali delovno mesto ustreza delavčevim zmožnostim in, ali si delavec zasluži višjo plačo.

Preden začnemo v podjetju z ocenjevanjem delovne uspešnosti, moramo najprej opredeliti, kako naj bi sam sistem izgledal. To pomeni, da je potrebno določiti cilje ocenjevanja, pogostost in potek ocenjevanja, kdo ocenjuje ter ustrezno usposobiti in izobraziti ocenjevalce, določiti, kdo odloča o sistemu ocenjevanja, kdo je ocenjevan, vsebino ocenjevanja ter namen oz. uporabo ocene.

Največkrat delavca ocenimo z ocenjevalnim intervjujem oziroma razgovoraom Ocenjevalni razgovor je pravzaprav metoda ocenjevanja delovne uspešnosti in se lahko uporablja samostojno ali kombinirano z drugimi metodami ocenjevanja delovne uspešnosti. Gre za razgovor med delavcem in njegovim nadrejenim, ki omogoča zelo pomembne stike med delavci in vodji ter odkrite pogovore o ciljih organizacije, delavcev, njihovih željah, napredovanju in podobno. Ocenjevalni razgovor opravimo z namenom pregledati doseženo delovno uspešnost v preteklem ocenjevalnem obdobju ter ugotoviti mnenje delavca o vzrokih za doseženo delovno uspešnost in o predlogih za izboljšanje le-te, za določitev potreb po šolanju, motivacijo in svetovanje delavcu ter določitev nalog in ciljev za prihodnje ocenjevalno obdobje. Tak razgovor je zelo koristen, saj obema nudi informacije za odpravljanje napak in problemov, izboljšanje dela, medsebojnih odnosov ter učinkovitosti in uspešnosti obeh, boljši način vodenja in vpliv na prihodnji razvoj.

Primeri vprašanj, ki jih lahko vodja zastavi sodelavcu na ocenjevalnem razgovoru:

•  Kako dobro se je zaposleni odrezal pri doseganju zastavljenih ciljev v ocenjevalnem obdobju?
• Ali so bile spremembe za katere se je zaposleni odločil v prejšnjem obdobju uresničene? (razne izboljšave, razvoj, izobraževanje…)
• Ali je imel zaposleni težave pri izpolnjevanju svojih delovnih nalog? Če da, kakšne so bile težave in kako jih lahko odpravimo?
• Ali zaposleni izkorišča svoje znanje in sposobnosti?
• Ali je zaposleni pripravljen sprejeti nove oz. dodatne odgovornosti na delovnem mestu? Katere?
• Ali bi zaposleni in podjetje pridobila, če bi zaposleni sprejel nove odgovornosti?
• Kako naj bi potekal nadaljnji razvoj kariere zaposlenega?

Po pridobitvi podatkov je potrebno določiti še kriterij in tehniko ocenjevanja. Kriteriji so seveda lahko kvantitativni ali kvalitativni. Pri tehniki ocenjevanja pa je najbolje določiti primerjalno tehniko, kar pomeni, da zaposlene na enakih pozicijah med seboj primerjamo, primerjamo pa tudi rezultate zaposlenih iz prejšnjih let. Izdelajo se lahko še ocenjevalne lestvice, sistemi direktnega primerjanja, sistemi označevanja in sistemi kritičnih točk.

Motivacija ne pomeni samo, da bodo zaposleni bolje delali, učinkoviteje in hitreje, temveč pomeni tudi manjšo fluktuacijo in večjo lojalnost, manj odsotnosti z dela (npr. bolniške), boljše rezultate pri delu, manj stresa, pozitivno vzdušje v podjetju in večje zadovoljstvo zaposlenih tudi z osebnim življenjem.

Prvi korak pri izboljševanju motivacije zaposlenih je odstranitev demotivatorjev. To pomeni, da moramo odstraniti oziroma se znebiti pojavov, ki delajo naše zaposlene in tudi nas nezadovoljne. Takšni demotivatorji so na primer neurejeno prostori, premalo svetlobe na delovnem mestu, birokratizem, slabi računalniki, čistoča, itd.

Nato so na vrsti pravi motivatorji, zaradi katerih bodo zaposleni v delo vložili tudi svojo energijo, ne le čas. Kljub pogostemu prepričanju menedžerjev, da je denar glavni motivator, vse raziskave kažejo nasprotno. Seveda vsi delamo za denar – podcenjevati njegovo vlogo pri zaposlenih je napaka. Pošteno plačilo je temelj uspešnega podjetja, ki zaposli in tudi obdrži dobre delavce. Šele ko dohodek zadostuje za spodobno življenje, se lahko posvetite motivaciji. Ni pa denar tisti, ki nas pripravi do tega, da pokažemo, kaj res zmoremo. Povišan dohodek motivira le za kratek čas, ko ga dobimo.

Tudi pretiravanje s pravili ni dobro. Red seveda mora biti, a naj bo vezan na manjše število pravil, ki so oblikovana s sodelovanjem vseh, ki jih zadevajo. Pridobite predloge o tem, kje so pravila potrebna, ostanite odprti za razpravo in presenečeni boste, koliko podpore boste dobili.

Sicer pa je pomemben motivator še dobro vodstvo. Jasna pričakovanja, spoštovanje, spodbude in stalne povratne informacije so zelo pomembne. Poleg tega je potrebno podrejenim posvetiti čas in pozornost. Pomembna so priznanja. Pohvalite in nagradite zaposlene, ko je to primerno in zasluženo ter ne pozabite pohvala, mora biti iskrena. Prepustite delavcem večjo kontrolo nad njihovim delom, omogočite jim možnost osebne rasti in razvoja, z njimi odkrito komunicirajte ter seveda pokažite, da pripadajo podjetju.

Predlogi za ponovno motivacijo zaposlenih:

• Spodbujajte druženje in timsko delo med zaposlenimi,

• razvijte cilje in izzive za vse zaposlene,

• če je delo vaših zaposlenih rutinsko, vnesite v to rutino nekaj zabave in sprememb,

• pustite zaposlenim možnost izbire, kako opravljati svoje delo,

• v procesu učenja zaposlenih tolerirajte napake in se izogibajte kritikam,

• veliko spodbujajte in pokažite, kako cenite dobro delo,

• spodbujajte priložnosti za sprejemanje odgovornosti in vodenja.

Motivacijski faktorji so tisti faktorji, ki zaposlene motivirajo za delo, jih spodbudijo k boljšemu delu in zaposlenim dajo moč ter večjo voljo do dela. Takšni motivacijski faktorji so lahko koristnost dela, poznavanje cilja, delovne razmere, pohvale in graje, navodila za delo, tekmovanje, sodelovanje in seveda plača.

• Plača spada med tiste motivacijske dejavnike, ki lahko v ljudeh povzročijo zadovoljstvo ali nezadovoljstvo. Človek namreč zaradi višje plače ne bo več in temeljiteje delal, zaradi zelo nizke plače pa ne bo delal. Plača torej pomeni le neposredno sredstvo za zadovoljevanje potreb.
• Koristnost dela je zelo pomembna, saj bo zaposleni bolj zavzeto deloval, če bo videl koristnost v svojem proizvodu ter če bo poznal pomembnost svojega dela.
• Tudi poznavanje cilja je zelo pomemben motivacijski dejavnik, saj če ne poznamo cilja ali ga nimamo, izgubimo voljo do dela, poleg tega pade tudi storilnost dela. Zato morajo biti cilji jasni in korektno opredeljeni.
• Delovne razmere so prav tako pomemben motivacijski faktor. Slabi socialni odnosi, kot tudi slabe delovne razmere na delavce negativno vplivajo. Negativen učinek imajo tudi slabi fizični pogoji.
• Pohvala in graja sta vzvoda, s katerima lahko učinkovito stimuliramo delavce. Predvsem pri garanju moramo biti pozorni, da delavca ne užalimo, saj bi s tem povzročili odpor in ne spodbude.
• Eden od zelo enostavnih in zelo učinkovitih faktorjev za delo je ustrezno navodilo za delo. Vodja mora natančno vedeti, kaj naj delavec naredi in mu to tudi jasno razložiti.
• Poznamo dve možnosti tekmovanja:
  • Delavec tekmuje sam s seboj, kar je učinkovito v primeru, če želimo, da  preseže določene cilje.
  • Delavec tekmuje z drugimi, kar pa je učinkovito v primeru, da imajo tekmovalci dovolj enake zmožnosti.

Vir: Gogala, D. 2004. Motivacija za delo. Ljubljana. Fakulteta za družbene vede. (URL: http://dk.fdv.uni-lj.si/dela/Gogala-Dunja.PDF)

Zaposlene skušate z nagrajevanjem za dobro opravljeno delo dodatno motivirati, da bodo še naprej uspešno izpolnjevali zastavljene poslovne cilje. Pomembno je, da zaposlene iskreno in pravočasno pohvalite za dobro opravljeno delo. Prikažite spoštovanje, naklonjenost in zadovoljstvo nad delom svojih najboljših delavcev. Pohvalite in nagradite jih, ko je to primerno in zasluženo. Za delavce bo to velika spodbuda, saj jim sporočate, da so pomemben člen v organizaciji.

Nagradite zaposlene tudi tako, da jim izboljšate delovne pogoje in jim nudite bonitete, ki so več vredne, kot pa stanejo. Če želite zaposlene nagraditi in jim pokazati, da jih cenite, jim naredite delovni prostor prijaznejši in atraktivnejši. Vaši sodelavci preživijo prevelik del svojega časa in življenja na delovnem mestu; naj se prijetno počutijo. Veliko stvari lahko enostavno in sorazmerno poceni izboljšate: priskrbite okusno, toplo pisarniško pohištvo, moderne delovne pripomočke, dovolj prostorne pisalne mize, LCD-zaslone, velika okna, da bo v prostorih dovolj svetlobe, zastonj brezalkoholne pijače, itd.

Nagradite jih tudi z drugimi privlačnimi bonitetami, npr. z dodatnim dopustom, s fleksibilnim urnikom, službenim avtomobilom ali z brezplačnim vstopom v telovadnico ali bazen.

Nekaj napotkov uspešnega sistema nagrajevanja:

• Materialne nagrade morajo biti povezane s tistimi pokazatelji delovne uspešnosti, na katere lahko posameznik ali skupina vpliva s svojim delovanjem.
• Obstajati mora jasna povezava med rezultatom dela in nagrado.
• Sistem nagrajevanja mora temeljiti predvsem na pozitivnih in ne negativnih posledicah obnašanja in delovanja na delovnem mestu.
• Razlike v materialnem nagrajevanju med slabimi in dobrimi delavci morajo biti dovolj visoke, da stimulirajo dobro delo.
• Materialne nagrade se morajo upoštevati kot primerne vloženemu delu in biti pravične.
• Povečanje materialne nagrade, ki izhaja iz določenega pokazatelja uspešnosti, mora biti dovolj veliko, da spodbuja dodaten vloženi napor.
• Materialna nagrada mora neposredno slediti boljšim delovnim rezultatom.

Podjetja ponujajo svojim zaposlenim poleg osnovne plače še veliko drugih finančnih in nefinančnih spodbud, zato lahko nagrajevanje enostavno razdelimo na finančno nagrajevanje in nefinančno nagrajevanje.

Glavna oblika finančnega nagrajevanja, ki jo zaposleni prejmejo na podlagi delovnega razmerja, predstavljajo različne vrste plač in druge finančne nagrade. Vsako podjetje uporablja svoj sistem plač oziroma ga na svoj način prestrukturira. Jedro nagrajevanja za zaposlitev predstavlja osnovna plača, to je znesek dogovorjen med podjetjem in zaposlenim, ki ga delavec dobi v zameno za svoje delo. Osnovna plača ima dva namena, prvič, obdržati oziroma pridobiti delavce z ustrezno plačo, saj je na trgu dela velika konkurenčnost in drugič, na podlagi težavnostne stopnje dela določiti višino plače.

Poleg osnovne plače sistem nagrajevanja predstavljajo še:

• Nagrada za zvestobo (nagrada, ki jo podjetje da zaposlenemu za dolgoletno sodelovanje in mu na tak način izkaže zahvalo za njegovo zvestobo),
• plača za posebne priložnosti (s tem načinom nagrajevanja podjetje obdrži izobražen in perspektiven kader),
• plačilo za nedelo (to je plačilo, ki jo podjetje ponavadi da zaposlenemu, kadar je odsoten z delovnega mesta, na dopustu ali pa na bolniškem dopustu),
• nagrada za uspešnost (podjetje dodeli nagrado tistim, ki delo opravijo bolje od pričakovanega rezultata),
• nagrada za profit (kadar podjetje oziroma organizacija ustvari dobiček oziroma profit, poda zaposlenim nagrado za profit kot spodbudo in tudi kot zahvalo in potrditev za uspešno opravljeno delo),
• nagrada za požrtvovalnost (nagrado se ponavadi da tistim zaposlenim, ki v delovnem času vložijo več truda kot ostali, ali pa delajo preko svojega delovnega časa).

Nekatera podjetja pa se poslužujejo tudi drugih načinov nagrajevanja, kot so udeležba zaposlenih v lastništvu podjetja, nagrade za posebne dosežke, jubilejne nagrade, itd.

Poznamo še nefinančno nagrajevanje, ki ima sicer manjšo vlogo kot finančno nagrajevanje, a vsekakor ni zanemarljivo. Tovrstno nagrajevanje pomaga zaposlenemu, da se razvija in ga spodbuja k doseganju čim večje kariere.

Med nefinančno nagrajevanje štejemo:

• Pohvale (pohvale pozitivno vplivajo na posameznika in ga spodbujajo k še boljšemu delu in večji zadovoljnosti pri delu, zaposlenega motivirajo in mu dajo občutek zadovoljstva),
• priznanja,
• napredovanje (zaposleni napreduje kadar je njegovo delo ustrezno narejeno oziroma je njegov cilj dosežen in pri tem lahko dosega tudi nadpovprečne rezultate, prav tako ga odlikuje tudi marljivost),
• možnost osebnega, intelektualnega razvoja in razvoj kariere,
• možnost soodločanja.